经过两年多的沉淀，国家电力投资集团公司(国家电投)，已经走在了电力企业结构调整和体制改革的前列。

10月8日，经济观察网记者从国家电投获悉，下一步，国家电投将加快改制上市和混改步伐，尤其是加大市场化经营机制改革力度。

数据统计显示，重组后的国家电投，2016年度实现净利润居五大发电首位，2017年上半年实现利润、净利润双双居五大发电集团首位。在五大发电集团中率先完成国际信用评级，三大国际信用评级机构均授予A类评级。

现在的国家电投，既是我国五大发电集团之一，又是我国三大核电开发投资运营商之一。在这背后，国家电投是如何谋划推进改革重组，对中央企业兼并重组改革试点进行探索，并初步形成差异化发展模式?

权力清单

经济观察网获悉，为了优化集团管控体系和治理结构，国家电投首先从指定“权力清单”入手探索，理清总部和二级单位权责界面。

一名国家电投人士认为，针对传统发电企业偏生产运营管控，管得过多过细，难以适应电力市场化改革的情况，以制定总部权力清单为主线，推进新集团管控体系建设。

数据统计显示，2015年底，出台权力清单A版，将总部权力由272项精简到117项，下放比例达57%，其中生产运营权限基本下放。2017年3月，将权力清单A版升级为B版，突出分类授权和“放管结合”要求，根据市场化程度和企业发展阶段，分产业子集团、二级上市公司、省子公司、省分公司等类别进行量身授权，并将国家禁、限、控业务及风险大的业务审批权上收到总部。在权力清单牵引和规范下，集团总部实现了从运营管控向战略管控转型;二级单位明确了经营主体和利润中心的定位，强化了经营发展责任;三级单位明确了生产主体和成本中心的定位，强化了质量保证、成本控制和安全生产责任。

除了“权力清单”的推进，国家电投的总部机构改革又是如何探路?

上述国家电投人士介绍道，重组后，“我们以原中电投总部为基础、吸收国家核电部分职能组建新集团总部，总部部门由重组前合计的36个减为17个，人员由合计400多人减少为260余人”。

按照国家电投的内部规划，原国家核电总部转为新集团核电子集团管理本部，人员保留职级待遇不变。这种做法有效解决了企业合并带来的双总部整合难题。同时，推进总部大部制改革，撤销整合煤、铝、新兴产业等业务部门，建立大的产业协同部门。同时，新设了分析评价部，加强对集团战略实施和日常经营的诊断预警纠偏。

具体到董事会落实层面，在探索重组的过程中，国家电投从完善集团总部和二级单位治理结构入手。重组以来，国家电投以中央企业规范董事会建设试点为契机，建立健全了党组会、董事会、经理层工作规则及4个专门委员会。

其中，经国资委同意，特设了董事会执行委员会，在董事会授权范围内决策。同时，做实二级单位董监事会。重组前，二级单位董监事以兼职为主，难以承接总部下放的权力。重组后，向出资企业逐步派出专职董监事，失职渎职要追究责任。

资产证券化布局

按照区域化、专业化、国际化和资本化的方向，国家电投的整体资产结构正在逐日清晰。

经济观察网记者获悉，在资产证券化布局方面，国家电投的最新思路包括，一手推进国家核电等专业化板块整体上市，另一手推进省公司资产注入现有上市公司。同时鼓励省公司将新开发项目交由上市公司投资，利用上市公司优势解决融资问题，并“一步到位”实现资产上市。

按照集团内部规划，到2020年将集团资产证券化率提高到75%以上，最终形成“集团公司作为国有资本投资公司——管理若干区域性或专业化上市公司——管理生产运营企业”的三级国有资本运作架构。

除了资产证券化布局，区域化、专业化、国际化布局层面，国家电投也有了较为成熟的考虑。

以区域化布局为例，针对电力发配售计划下放到省管为主、电力市场化交易以省区为主的改革趋势，国家电投对核电以外的发电业务实施“省为实体”布局。在空白省份新设11家省公司，实现省区全覆盖，确保了在电力市场竞争的主动权。同时，以“省为实体”为依托，将集团各单位在当地的存量资产，通过委托管理或产权交易方式，交由本地省公司统一管理，逐步解决了集团内各单位在同一区域自相竞争、重复投资的局面。目前，正在实施京津冀、长三角、泛珠三角、大东北等大区域协同发展布局。